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澳门威斯尼斯人娱乐网二郎坝发电公司在澳门威斯尼斯人精细化管理现场推进会上的交流材料

2017/09/25  


管理创新 技术创效 文化创优

精细管理夯基础  提质增效上水平

                                                   ------陕西水电二郎坝发电公司精细化管理现场会交流材料


(2017年9月21日)

 

尊敬的各位领导、各位同仁:

二郎坝公司始终秉持“构建和谐团队,打造‘小而好、好而优’精品企业”发展思路,坚持以安全生产为中心,锁定保安全、促生产、增效益三大任务,巩固党群建设和精神文明建设两大保障,努力实现精细管理、提质增效、追赶超越三大愿景,加快打造精品小水电企业步伐。现就二郎坝公司精细化管理及提质增效工作推进情况向大会作简要报告:

一、近年来创新管理历程----扎实开展 “规范化、标准化、精细化”管理,全面提升管理水平。

公司从2007年6月开始推行“两化”试点工作,2009年11月通过澳门威斯尼斯人验收;2010年起升级启动“一型三化”建设;2014年,着力开展安全生产“过程控制和精细化管理”工作;2015年起,全面推进“对标管理、精细化管理和提质增效”,一步一个脚印,一年一个台阶,管理水平稳步提升。

一是通过标准化建设,公司管理组织体系健全、岗位责任落实、管理标准系统完善、生产经营基础巩固、现场管理规范有序、绩效考评体系健全,管理水平稳步提升,安全基础更加巩固。

二是通过设备技术改造,增加发电生产能力和运行可靠性,2012年~2014年,实施电站增效扩容和综合自动化改造,增容总量3.05MW,年增发电能力1066万kWh,实现梯级电站“无人值班、少人值守、集中监控、运维一体”。

三是通过电力行业安全生产标准化达标评级,公司安全管理水平大幅提升,2010年省水利厅授予公司陕西首家“标准化管理水电企业”,2012年西北电监局授予公司“电力安全标准化二级达标企业”。

四是通过持续开展文明单位创建,2015年荣获“全国文明单位”称号,公司文明程度和社会形象实现跨越式提升。

二、当前精细化管理实施----全面开展精细化管理,推进提质增效。

(一)总体思路和任务。全面实施精细化管理,是企业推动科学发展、提升管理水平、实现提质增效的必然趋势和根本途径。依据集团安排,结合公司实际,制定方案、健全组织、明确目标、分解任务、落实考核,确立了以生产经营为中心,围绕安全生产精细化、岗位管理精细化、现场管理精细化、成本控制精细化四大主题,从推行岗位“双述”、“四项技术”应用、“双险双控”、“机环双检”、“A卡”起步的岗位精细管理、“三功两素”基础修炼六项要素起步,把精细化管理理念贯穿安全生产经营全过程,不断优化经济技术指标、筑牢安全基础、规范员工行为、提升管理效能,努力实现“一保三增”总体目标。

为进一步强化认知、宣传理念、学习方法,保证精细化管理推进有效,公司采取请进来、送出去的方式组织全员宣贯动员和专题培训、研讨交流,为全面推进精细化管理工作提供了借鉴和指导。

(二)主要措施和成效

1、狠抓安全管理六个落实,提升企业本质安全水平。

一是落实全员安全生产责任制。健全三级安全管控网络,落实各岗位安全职责,逐级分解安全控制目标、层层签订安全责任书,杜绝管控盲区。

二是落实安全生产过程控制。制定安全生产过程考核实施细则,从安全例行工作、安全作业、发电运行、设备维护等方面,按照季度进行考核,作为年终兑现安全专项奖励的依据。

三是落实安全生产标准化绩效评定。坚持将电力安全生产标准化绩效评定做成常态,每年依据绩效评定13个方面130余类400余项指标体系严肃查评考核,不断巩固和提升评级成果,为创建全省乃至全国小水电行业一流企业奠定坚实基础。

四是落实“双险双控”。公司将“双险双控”作为提升现场安全管控水平的重要举措,把“人、机、环、管”纳入防控范围,通过危险源识别辨析、风险评价定级、风险防控预控、风险管理评估考核等一系列措施,研判重点岗位、重点部位、重点环节的危险危害因素,针对辨识出的4大类18类202项危险和风险点,建立电站危险源辨析清单,制定预控措施,评估风险等级,明确分级管控目标,确定重要风险点控制项目,编绘班组作业风险控制流程图、配发岗位风险控制卡,逐步构建形成了以岗位为点、班组为线、电站为面的分层管控体系,努力形成安全生产危险和风险动态管理的长效机制,实现对安全生产风险的超前预控。

五是落实隐患排查治理。坚持把风险挺在隐患前面、把隐患挺在事故前面,执行班组每天排查、部门每周排查、公司每月排查,定期开展春秋季安全大检查,以及灾害情况、年节前后、国家重大活动期间的安全重点排查不动摇,做到即查即治、整改消号、管理闭环。

六是落实安全管理制度体系建设。随着设备改造、设施更新、技术创新等,及时修订和充实现场作业标准和管控制度,并每3-5年集中修订、每年下发有效制度和标准清单,保证员工现场作业指导标准为最新有效版本。

截止目前,公司累计安全生产3388天,实现长周期安全控制目标。

2、着力五个强化,提升生产现场管控质量。

一是强化技术改造和技术革新。技术进步是产能提升的关键。公司始终致力于设备优化改造和员工技术创新工作,2017年实施天生桥、二郎坝电站35KV开关改造,提高操作便捷性、降低维护成本、提升运行可靠性;鼓励员工自主钻研技术、创新创效成果逐年显现效,“QC”项目创新和技术进步成果屡获行业奖励;“五小”活动成果现场应用逐步拓展。

二是强化发电运行管理。(1)推行“机环双检”制,围绕“12定”指标,对25类发电设备、18类水工建筑物及金属结构,制定“双检”标准,通过日常巡检和定期点检、精密点检,实现设备巡检和定检有机结合,不断提升检测技能和精度,及时发现设备缺陷,增强预警能力。(2)坚持“经济运行、度电必争”原则,加强水雨情分析,提升运行调度科学化水平,做到有水即发,高效利用水源,杜绝人为责任弃水。

三是强化设备检修维护。(1)严格执行缺陷管控制度,坚持“0”缺陷管理,规范设备台帐,对排查出的缺陷定期、定责、定措消除,即查即消,痕迹管理,实现闭环。(2)加强设备检修维护,定期组织技术分析和技能攻关,抓实抓好设备大修和维护,执行三级验收,强化技术监督和设备可靠性分析,加强设备状态研判和处置能力,提升检修技能和技术水平,对设备的持续健康运行提供安全和技术保证。

四是强化现场管理。(1)以设备编号、现场标识、定置、看板管理“四项技术”应用为主要内容,在现行目视化管理标准的基础上,对现场5类600项安全标识标牌重新更换、设备及管路规范着色、现场警线标线全面喷涂、厂区内外安全警示告知、双检路线、安全文化等看板进行全面更新,进一步提升了现场管理精细化水平。(2)开展标准化作业现场管理,推行“7S”现场管理标准,做到现场分区明确、归类清晰、物品定位、标识齐全、管理规范、环境整洁,硬件基础逐步提升,生产环境持续优化。

五是强化班组建设。持续推进“五型班组”创建活动,以改进质量、降低消耗、提高效益为目的,着力提升基础单元解决技术难题和设备维护的能力,加强技术培训、发场民主管理,提高班组管理水平和人员综合素质,不断夯实生产管理基础单元技术与管控实力,班组管理基础更加巩固。

3、推行岗位管理五项措施,优化人力资源效能。

一是推行岗位“双述”。全员岗位描述推进顺利,实行千字起步,分层定档,鼓励万字描述,完善奖惩激励,实行分层定标、晋档升级,万字描述明星显现;手指口述在生产一线全面开展。通过推行岗位“双述”,进一步强化员工岗位认知,着力提升员工业务素质、作业技能和履职能力。

二是深化岗位绩效考核。岗位精细考核,是激发员工劳动潜能、提升劳动绩效的有效措施。公司在月度工单制绩效考核的基础上,从生产岗位起步,补充推行A卡考核制,班员班前领单、交班考核,对应13项指标考评当班绩效,A卡考核、B卡公告、C卡汇总,生成月度绩效考核成绩,实现工效挂钩、量化考核、循环提升。

三是培养复合型人才。注重“三功两素”全面修炼,融入安全教育、职业培训、岗位练兵、技能比武,以及文化活动、素质教育同步推进,加强专业技能提升和跨专业兼容性培训,不断提升员工履职能力和岗位适应性,着力培养一专多能的复合型员工队伍,打造人才梯队、培育水电工匠。

四是推行扁平化改革。结合公司发电生产“无人值班、少人值守”趋于成熟稳定的实际,积极探索机制创新、效能提升改革新途径,经过充分论证,确定了机构扁平化改革思路,拟定压缩管理层级、调整职能配置,优化机构设置和岗位设置,重新定岗定员。初步拟定将原生产职能2部4站集中整合为4部,岗位设置由35岗147人压缩至32岗95人,力求通过体制机制创新改革,实现机构扁平、减少管理环节、提高决策效率、强化执行效能,实现专业化管理,集中技术优势,提升专业水平。

五是推进岗位竞聘和动态管理。重点突出对“人”这一核心资源的动态管理。结合“三项机制”建设和公司扁平化改革,一要推行岗标建设,建立科学完善的岗位设置标准和岗位作业指导规范;二要实行岗位竞聘,推行班组长以上岗位及骨干岗位公开竞聘,健全公开、公正、透明的选人用人机制;三要建立和完善管理层级鼓励激励、能上能下、容错纠错机制,着力培养中层干部、中坚力量干事创业的责任担当和激情干劲。

4、严把收支两条主线,提升经营效益。

一是广开增收线,拓展对外运营。多年来,公司坚持培养自身专业技术队伍,主动介入,积极拓展对外设备检修及技术服务。近两年,先后承接老挝南奔电站、黄上公司巨亭电站委托运行维护,以及省内水电企业电气预防性试验等项目,年增经营收入400余万元。

二是严把节支线,推进降本增效。⑴坚持全面预算管理。强化预算科学性和执行控制力,预算指标控制责任分解到部门、落实到岗位,严把流程管控,落实考核措施,保证成本在控。⑵扎实开展对标管理。定制4大类40余项对标指标体系,实行优秀单位对标和公司自身对标双重考核,保证指标提升和优化。⑶着力降低人力成本。2016年以来,公司在因调离、退休等因素陆续减员20人的情况下,严控人员进入,坚持内部培养调配,满足生产经营需要;清理临聘劳务,减少外聘用工8人,着力降低劳务成本。⑷减少资金占用。确立“0”库存目标,材料物资集中管控,实行采供、预算、审批责任制和流程管控问责制,近年来,库存资金占用率大幅降低。

5、巩固三大支撑,打造优秀企业文化。

一是巩固“君子文化”落地工程。以澳门威斯尼斯人“君子文化”为统领,持续培育二郎坝“人和”文化体系,通过文化引领、机制导向,不断将文化约束力渗透到员工身心、根植于员工行为,让“君子文化”落地生根,让公司特色文化开花结果。

二是巩固党建及群团建设。着力加强规范化党组织建设,落实从严治党、从严执纪,坚强组织保障;加强党员队伍建设,着力把骨干培养成党员、把党员培养成骨干;加强工会组织建设,开展民主管理,展现组织关爱,增强凝聚力和向心力;建立团的组织,注重青工培养,为青工成长成才搭建平台。

三是巩固精神文明建设成果。创新载体,打造特色,坚持精神文明“六大品牌”建设与践行社会主义核心价值体系相结合,持续巩固提升文明单位创建成果,推进精神文明常态化,保持员工奋进动力和活力,为公司稳定发展提供思想保证、精神动力和文化条件。

三、下一步打算----持续推进精细化管理,打造精品小水电企业。

打造精品、精细管理之路从不止步,在后期工作中,我们将紧密围绕保安全、多发电、增效益总体目标,把精细化管理作为提升企业本质安全水平和经营发展能力的有力抓手,持续深入做实做好、做成常态。

一是狠抓安全生产精细管理,落实安全生产主体责任,加强安全目标控制和过程管控,强化危险和风险的管控和预控,提升设备点检巡查和检修维护能力,提高设备健康水平,实现科学调度、经济运行、争发电量,保证长周期安全态势,提高发电生产能力。

二是狠抓岗位精细管理,优化体制机制建设,科学设置机构、分配职能,健全人岗匹配、岗薪匹配新办法,实施激励约束和动态管理新机制,强化劳动绩效管理与考核,致力于培养人、管好人、用好人全过程工作,着力培养核心竞争力和企业发展软实力。

三是狠抓现场精细管理,巩固现场“四项技术”应用,着力提升“7S”现场管理水平,不断优化配置、美化环境,培育安全文化,巩固和提升标准化绿色小水电和花园式电站建设成果。

四是狠抓成本精细管理,坚持全面预算管理和对标管理,多措并举,加大力度,严控成本指标,推行全员目标成本管理,落实岗位成本责任制,激励深入挖潜,着力降本增效;努力拓展经营渠道,瞄准市场、主动作为,积极争取外部运营及设备检修维护项目,增收增效,切实做到开源、节流两手抓、两手硬。

各位领导、各位同仁,二郎坝公司将全面落实精细化管理理念,坚持把精细化管理作为适应发展需求、提升管理水平的基本途径,牢牢把握“一保三增”总体目标,强化“三基”、固本培元、提质增效,在巩固已形成管理成果和文化体系的基础上,创新发展、提升水平,着力打造澳门威斯尼斯人网址新亮点,为实现“小而好 好而优”精品企业目标努力奋斗,为水电、集团的发展做出积极贡献!

      

     附件:1.陕西水电二郎坝发电公司精细化管理汇报交流材料(文本版).docx

               2.陕西水电二郎坝发电公司精细化管理汇报交流材料(幻灯片版).pptx


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